黄光裕在用人策略上的七项重大失误

 来源:《人力资源》   原作者:方炎飞 

       一是去家族化。2004年国美成功上市以来,作为创始人和大股东,黄光裕就开始了去家族化,随着企业的壮大,为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事,国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬,国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单,黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演,黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队,但像黄光裕这样比较彻底的去家族化,负面后果是值得创业企业家们深思的。

  二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中,国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠,陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员,权力过于集中,缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板,就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权,只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

  三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解,大有相见恨晚之感,委以总裁重任,忽视了从内部选拔培养人才,让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁,压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁,这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了,下面的经理也升不了,副经理的晋升也受影响,以此类推。压一个压一串,忽视了空降兵的负面作用,一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气,一旦有机会就会露出头来,在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

  四是识人不够,忽视归降人员的再叛问题,错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测,如今不幸应验。无论如何,以国美电器当时的发展状态,完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

  五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事,再一次空降,这让外界并不认可,也让王俊洲再次觉得失望,彻底与陈晓站在了一起,他给予了陈晓"一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物",是"值得信赖的同事和亲密朋友"等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁,表现出敦厚有余权谋不足,能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致,客观上也有黄光裕自己的功劳。

  六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案,但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施,把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算,激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录,激励范围也至为广泛,覆盖了副总监以上级别人员,在利益的驱动下,陈晓慷公司之概做了个大好人,成功策反国美管理层,国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中,公开责难这个措施,直接把管理团队推到了陈晓这一边,直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输,做不了正激励却去做负激励,对于聪明如黄光裕和邹晓春来说,这是典型的意气用事和低级错误。

  七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招,必须有理有利有节,更需要思虑周详,方案严密,实施谨慎,力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时,提副将为主将,提一个提一串。调开年的心腹异地升职,去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分,但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下,再下战书决战,颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外,实质上占据先手的地方甚少,连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软,一退再退,进退失据,终致928失利。